IBP/SCP решения: что это и когда их стоит внедрять в своем бизнесе?
25.04.2024
Что такое IBP и SCP?
В современных условиях бизнес сталкивается с важной задачей автоматизации и оптимизации процессов планирования. Некорректные, несвоевременные или неполные планы могут привести к ошибочным управленческим выводам и значительным убыткам. Решению этих проблем способствуют программы класса IBP/SCP, которые, хотя и появились на рынке относительно недавно, уже завоевали популярность.
Программы IBP (Integrated Business Planning, интегрированное бизнес-планирование) предназначены для объединения всех планов предприятия в одну согласованную и оптимизированную систему. Эти программы позволяют решать множество бизнес-задач, например:
- стыковка различных планов и обеспечение единого горизонта планирования;
- автоматическое создание планов на основе исторических данных с помощью машинного обучения;
- оптимизация планов с учетом текущих условий и ограничений;
- план-фактный анализ, сценарный анализ («что, если»), ABC/XYZ анализ и др.
SCP (Supply Chain Planning, управление цепями поставок) – это частный случай IBP-решений, направленный на оптимизацию запасов и закупок. Программы этого класса выстраивают процессы продаж, производства и логистики таким образом, чтобы запасы находились на уровне, достаточном для удовлетворения спроса, но не чрезмерном.
SCP функционал может быть реализован как в виде самостоятельного продукта, так и как подсистема более глобального IBP-решения.
Задача оптимизации запасов важна для любого бизнеса, но особенно критичной она может быть для отраслей с большим количеством заказчиков/SKU/номенклатуры сырья и материалов, сложной структурой поставок/сбыта/производства, конкурентными и изощренными способами продвижения и продаж. В качестве примера можно привести розничные сети, дистрибуцию, производство FMCG, фармацевтику, бытовую химию и косметику, крепежные изделия и т. п.
Стандартное SCP-решение включает модули для прогнозирования спроса, планирования закупок и запасов, а также, при необходимости, планирования производства. Дополнительно могут быть реализованы модули планирования промоакций и других маркетинговых активностей,
IBP-системы, помимо указанных выше, могут охватывать другие бизнес-процессы предприятия. Чаще всего это управленческий учет и бюджетирование (БДР, БДДС), также могут быть управление кадрами, управление системой качества, инвестиционное планирование и др.
IBP, BI, ERP, Excel, WMS… что выбрать?
На большинстве российских предприятий процесс планирования ведется в Excel, и для малых и средних организаций его функционала чаще всего хватает для ведения бизнес-процессов. Но с ростом оборотов и, соответственно, с ростом объема обрабатываемой информации и усложнением методов ее обработки, возможностей Excel становится явно недостаточно.
Так, для обработки массивных файлов, использования сложных методов прогнозирования/оптимизации, одновременной работы с данными большим числом пользователей Excel подходит слабо. Если компания находится именно в такой ситуации, то внедрение IBP/SCP решения может принести ей ощутимый качественный эффект.
При этом внедрение IBP-системы обычно вовсе не означает полного отказа от применения Excel или Google Sheets: их продолжают использовать совместно с IBP-системой, например, для экспорта/импорта планов, оперативной постобработки таблиц и т. п.
Решения IBP необходимо отличать от продуктов бизнес-аналитики (BI). В BI-программах основное внимание уделяется анализу фактических данных с помощью визуализации, тогда как в IBP акцент сделан на планирование. Хотя визуализация и играет значительную роль в IBP, она не является определяющей, в отличие от BI. В IBP применяются развитые математические методы прогнозирования и оптимизации, которых обычно нет в BI.
Если BI-приложение обрабатывает имеющуюся информацию и показывает её в наглядном виде, например, в форме графиков, то система IBP использует эту информацию для создания новых данных, обычно представляемых в виде таблиц, а не графиков. Таким образом, системы BI и IBP не конкурируют, а дополняют друг друга: так, приложение IBP может использовать внешнюю BI-систему для визуализации результатов.
Пример интерфейса IBP-приложения.
Обратите внимание: основное место занимают таблицы, а не графики.
Бизнес-планирование невозможно без сопоставления с фактом. Поэтому IBP-программа должна тесно взаимодействовать с учетной системой предприятия (чаще всего 1С ERP). Некоторые зарубежные ERP-системы имеют встроенные IBP/SCP модули, но в российской практике IBP-решения обычно являются своего рода надстройкой над учетной системой, импортируя из нее фактические данные и иногда экспортируя рассчитанную информацию (например, заказ поставщику). Ведение процесса планирования непосредственно в 1С ERP, хотя технически и возможно, на практике не получило широкого распространения.
Те или иные механизмы интеграции с 1С реализованы во всех IBP/SCP системах, представленных на рынке, при этом следует отметить, что, как правило, IBP-системы не рассчитаны на работу в режиме реального времени (Control tower), наиболее распространена частота обновления данных раз в сутки (ночью).
IBP-системы в общем случае не предназначены для ведения оперативного учета, выписки первичных документов, документооборота и т. п. задач. В этом их важное отличие от систем управления складом (WMS, Warehouse Management System) или управления транспортом (TMS, Transport Management System). Обычно не предусмотрены в них и продвинутые методы управления логистикой, такие как отслеживание перевозок в режиме реального времени или оптимизация маршрутов перевозок.
Также IBP не применяется для оперативного внутрицехового управления производством (MES, manufacturing execution system). C системами производственного планирования (APS, advanced planning and scheduling) могут быть определенные общие моменты в части составления производственных расписаний, расчета мощностей, графикования, но в целом это программы разного класса. APS сконцентрированы на оптимизации производственных и операционных процессов на детальном уровне, в то время как IBP ориентированы на интеграцию и согласование планирования на всех уровнях бизнеса для достижения общих стратегических целей.
Управление производством является одним из самых тяжелых бизнес-процессов предприятия для цифровизации: производство сложным и многофакторным образом связано практически со всеми остальными процессами (сбыт, логистика, кадры, финансы, качество, R&D), поэтому построить формальную модель его функционирования трудно; особенности производственного процесса сильно отличаются в зависимости от отрасли, серийности, размера предприятия, его оргструктуры и многих других причин. Поэтому системы APS и особенно MES – это обычно сложные и дорогостоящие решения для крупных предприятий с сильной кастомизацией под заказчика.
В этой связи даже продвинутые IBP-системы в отношении производства чаще всего обеспечивают планирование на агрегированном уровне (цех, участок) с базовыми функциями графикования и диспетчеризации или без них.
Таким образом, IBP/SCP системы занимают на рынке программ для бизнеса достаточно самостоятельную нишу, позволяющую проводить четкое различие между ними и системами сходных классов.
IBP-решения вполне могут совместно существовать в IT-инфраструктуре предприятия со всеми указанными в статье системами, дополняя друг друга в работе. В то же время не следует использовать IBP-системы для вопросов, не связанных с планированием, например, для складского учета, управления перевозками, мониторинга оборудования и иных несвойственных им задач.
Как же внедрять у себя IBP/SCP систему?
Внедрение любого IBP/SCP решения является достаточно длительным (в среднем 6 месяцев и более) и дорогостоящим мероприятием, поэтому компании обязательно следует заранее четко оценить свои потребности в таком решении, понимать причины внедрения и желаемый результат. Например, руководство видит, что планы предприятия оформляются с опозданием, не согласованы между собой, часто содержат некорректную или неполную информацию. Из-за неверного планирования бизнес терпит убытки: продукция не отгружается вовремя, платежи проходят с перебоями, затоваривается склад и т. п. Ситуацию надо менять, но каким образом?
Ошибкой будет в этом случае сразу искать стороннюю программу в надежде на то, что она все исправит. Никакая программа сама по себе бизнес-процессы наладить не в состоянии. IBP/SCP система может действенно помочь в том случае, если система планирования является стабильной, полной и непротиворечивой, а со своими задачами она не справляется из-за большого объема данных, которые технически невозможно обработать традиционными способами вроде Excel или GoogleSheets. Если же сбои возникают из-за низкой квалификации персонала, нерелевантных форм плановых документов, неверных первичных данных, то внедрение IBP/SCP решения вряд ли сильно улучшит ситуацию.
На рынке сейчас можно найти около десятка отечественных продуктов, в той или иной степени реализующих IBP/SCP функционал. Компаниям следует отдавать предпочтение решению, которое в наибольшей степени соответствует их отраслевой специфике (этот аспект является ключевым), размеру бизнеса и структуре подлежащих автоматизации бизнес-процессов. Конечно, важно также учитывать количество успешных внедрений, модульность решения, стоимость его внедрения и соответствие инфраструктурным возможностям компании.
Проиллюстрируем процесс внедрения IBP/SCP системы на конкретном примере. Пусть наше предприятие занимается производством и дистрибуцией крепежных изделий (метизов). Число SKU и клиентов – 40 000 и 10 000 соответственно. Месячная выручка – около 5 млрд. руб. Каналы продажи – свой интернет-магазин, торговые сети. До сих пор ассортиментная политика (что производить? что продавать?) определялась экспертными оценками руководящих лиц. Но с ростом объемов такой стиль стал приводить к затовариванию склада, перебоям в снабжении производства, частым OOS (out-of-stock, отсутствие требуемого покупателем товара) – в общем, постоянной «боли» для бизнеса, убыткам и потерям. Стейкхолдеры хотят найти иной, более эффективный чем волевые решения, метод управления и планирования цепями поставок.
Планы не выполняются, цех стоит, поставщик привез не те материалы, заказы срываются… что делать??? обычный день из жизни плановика
Прежде всего, следует провести внутренний аудит бизнес-процессов, убедиться в их стабильности, измеряемости и адаптируемости. Так, в нашем случае мы можем обнаружить, что причинами проблем с производством являются не столько ошибками в планировании, сколько неотлаженность техпроцесса изготовления изделий, неукомплектованность оборудованием, отсутствие должного опыта у персонала (свое производство было запущено на предприятии недавно, до этого была только торговля).
В условиях этих «болезней роста», практически неизбежных для каждого нового производства, попытка внедрить новые инструменты планирования привела бы к еще большему хаосу, потерям времени и денег. Стоит пока сосредоточиться на организации производства, отладить его внутренние процессы и только после того рассматривать возможность автоматизации.
Иное дело дистрибуция. Здесь бизнес-процессы стабильны и проще, чем на производстве, данные накоплены за большой период времени, хорошо структурированы и согласованы между собой. Тогда возникает следующий вопрос – можно ли организовать планирование цепей поставок с помощью имеющегося инструментария (Excel)? Для рассматриваемого кейса мы получаем отрицательный ответ, так как:
- отчет по продажам даже за один квартал содержит несколько миллионов строк, Excel не может обрабатывать файлы таких размеров,
- Excel не содержит развитых инструментов прогнозирования (ML-модели),
- над планом могут работать несколько служб одновременно, но в Excel трудно организовать многопользовательскую работу над файлом с логированием действий.
Итак, в ходе аудита выявляются сферы, подлежащие автоматизации и определяется возможность сделать это с помощью традиционных систем. Только после этого можно приступать к подбору сторонней программы автоматизации.
В ходе изучения имеющихся на рынке решений наша компания может исходить из следующих критериев:
- максимальная отраслевая экспертиза на данном рынке (дистрибуция/металлообработка),
- возможность приобрести только необходимые компоненты для решения задачи (в данном случае не нужны производственный блок, сложная BI-часть, управленческий учет и т. п.),
- low-code/no-code, т. е. максимальная возможность для пользователя без знаний программирования настраивать приложение под свои потребности,
- общая распространенность системы (число внедрений), наличие базы знаний в открытом доступе, уровень обучения и техподдержки.
Для большинства SCP-решений качество прогнозирования спроса является ключевым моментом, так как планируемый спрос служит основой для планирования закупок. Многие вендоры предлагают различные схемы прогнозирования, с использованием ML и без, а также позволяют «обкатать» свое решение на исторических данных, чтобы оценить качество и выбрать наилучшую модель. Если возможно, обязательно стоит провести такое тестирование, так как плохой прогноз обесценивает работу всей системы.
Правильно объясните людям «зачем». Тогда они всегда найдут способ «как».
Выбрав подходящее решение и протестировав его, можно приступать к поэтапному внедрению.
Для успешного внедрения крайне важно организовать систему мотивации для всего персонала, который будет задействован в работе с продуктом. Когда инициатива внедрения идет от высшего менеджмента, нередки случаи, при которых руководители среднего звена и линейный персонал не проявляют достаточной инициативы, а то и просто саботируют процесс. Причинами этого могут быть:
- сопротивление изменениям, выражающееся в предпочтении работы с привычными инструментами, например, Excel, вместо освоения новых решений,
- отсутствие времени на изучение нового продукта из-за обилия текущих задач,
- опасения, что внедрение интегрированного планирования обнаружит или прекратит практики неэффективной или преднамеренно вредоносной работы, такие как воровство материалов, выбор поставщиков или покупателей за откаты, производство продукции нелегальным путем и т. д.
В этой связи критически важно регулярно объяснять сотрудникам преимущества новой системы, демонстрируя на практических примерах, как она может упростить и облегчить их работу (например, процесс оформления заказа поставщику, который теперь займёт один клик вместо часа работы). К сотрудникам, которые явно мешают внедрению и не поддаются коррекции, следует принимать меры вплоть до полного исключения из процесса. В противном случае, даже после значительных финансовых вложений в систему и официального завершения процесса внедрения, существует риск, что персонал откажется от нововведений и вернётся к устаревшим методам работы. Также значительную роль играет сотрудничество с интегратором, поскольку без проведения им качественного обучения работе с системой успешное внедрение IBP-системы или её компонентов невозможно.
Наконец-то купили и запустили программу…Что дальше?
После выбора и внедрения системы неизбежно возникают вопросы: каким образом оценить успешность этого внедрения? насколько программа оказалась нужной нашему бизнесу? в чем ее практический эффект? На сайтах разработчиков IBP/SCP решений часто можно встретить утверждения о том, что по результатам внедрения их систем доход, прибыль, оборачиваемость или какие-либо другие экономические показатели компании улучшились на какое-то процентное значение. Эти заявления не рекомендуется брать в расчет по следующим причинам.
Серьезной проблемой для IBP/SCP/BI/ERP и т. п. решений является оценка экономического эффекта от их применения. Все утверждения типа «после внедрения IBP системы моя выручка выросла на 5%, значит, система эффективна» базируются на логической ошибке «post hoc, ergo propter hoc» (после этого значит вследствие этого), при которой причинно-следственная связь подменяется хронологической. В самом деле, на выручку влияет огромное количество факторов (сезонность, состояние экономики, геополитические причины и др.) и нет никаких оснований утверждать, что изменение выручки произошло именно за счет внедрения IBP-системы. Все показатели эффективности, даже специализированные логистические, такие как out-of-stock или fill rate, зависят от большого числа внутренних и внешних причин, при этом попытка рассчитать вклад отдельного качественного фактора (IBP-системы) в итоговое изменение будет неизбежно носить субъективный и недоказуемый характер. Найти же измеримый экономический показатель, который бы определялся только и исключительно работой IBP/SCP программного решения, практически невозможно.
Каким же образом тогда компаниям оценить результаты работы IBP-системы? Для ответа на этот вопрос следует вспомнить, что любая программа итогом своей работы имеет информацию, которая становится полезной только при использовании людьми. Отсюда, критерием эффективности может стать та степень, в которой персонал применяет программу при осуществлении бизнес-процессов. Эту степень можно измерить, например, с помощью следующих показателей:
- Какова динамика машинного времени и числа сеансов работы системы после внедрения? Если динамика отрицательная, это требует пристального внимания.
- Насколько система заменила прежние, неавтоматизированные методы ведения бизнес-процессов? Например, если формируемые программой планы используются персоналом только как исходные данные для последующей ручной трудоемкой обработки в Excel, то это явно говорит об ошибках во внедрении
- Какое мнение задействованного персонала о системе (польза в работе, легкость использования и настройки, уровень поддержки и т. п.)? Конечно, ответы каждого человека будут субъективны, поэтому надо учитывать общую среднюю оценку (например, путем проведения анонимного опроса).
- Какие конкретно бизнес-решения принимаются на основе информации из системы? Например, оформляется заказ поставщику, выдаются производственные задания рабочим, осуществляются платежи в соответствии с составленным системой бюджетом и т. п.
- Как указанные в п. 4 решения принимались до внедрения системы? Насколько теперь изменилась трудоемкость принятия этих решений?
Ответы на эти вопросы помогут оценить интеграцию системы в бизнес-процессы и станут основным критерием её эффективности. Важно помнить, что даже самые точные и информативные системы будут бесполезны до тех пор, пока люди активно не начнут использовать их в своей работе.
Илья Ш., Бинес-аналитик, апрель 2024г.